Perché il modello ERP tradizionale sta perdendo centralità

Per molti anni l’ERP è stato considerato il cuore dei sistemi informativi aziendali. Non solo il luogo in cui i dati venivano registrati e consolidati, ma anche il punto di riferimento implicito per l’organizzazione dei processi e, in parte, per le decisioni operative. Oggi questo assunto non è più così scontato. Non perché gli ERP abbiano smesso di funzionare, né perché siano diventati tecnologicamente obsoleti, ma perché il contesto in cui si formano le decisioni aziendali è cambiato più velocemente della loro architettura di riferimento. Il tema non è la “fine dell’ERP”, narrativa che ritorna ciclicamente e che raramente regge alla prova dei fatti. Il tema è piuttosto la perdita di centralità dell’ERP come luogo in cui le decisioni prendono forma, soprattutto in organizzazioni che operano in contesti sempre più dinamici, distribuiti e data-driven.

L’ERP non è in crisi per limiti tecnici

È importante chiarirlo subito, gli ERP continuano a svolgere in modo efficace le funzioni per cui sono stati progettati. Gestiscono transazioni, garantiscono coerenza tra processi, assicurano tracciabilità e controllo. In molti settori restano indispensabili per la compliance, per il financial reporting e per l’esecuzione operativa. Il problema emerge quando si chiede all’ERP qualcosa per cui non è stato pensato come supportare decisioni che richiedono interpretazione, adattamento rapido e integrazione di segnali eterogenei. La loro logica è storicamente orientata alla standardizzazione e alla stabilità, mentre il contesto decisionale attuale è caratterizzato da variabilità, incertezza e necessità di simulazione continua. Secondo Gartner, molte organizzazioni stanno già trattando l’ERP come un sistema di “record ed esecuzione”, affiancandogli layer esterni per analytics, decision support e orchestrazione dei processi. Non perché l’ERP sia insufficiente, ma perché non è più sufficiente da solo.

Dove si formano oggi le decisioni operative

Sempre più spesso le decisioni operative non nascono dentro i moduli ERP, ma prima, in spazi che l’ERP riceve solo a valle. Dashboard analitiche, strumenti di business intelligence, sistemi di simulazione, modelli predittivi e, più recentemente, assistenti e agenti basati su AI contribuiscono a definire priorità, scenari e opzioni possibili. In questo schema l’ERP entra in gioco quando la decisione è già stata presa o fortemente indirizzata. Registra, esegue, consolida ma non costruisce più l’opzione decisionale. Questo spostamento è spesso implicito, non dichiarato, ed è uno dei motivi per cui molte organizzazioni faticano a riconoscerlo come un cambiamento strutturale. Una ricerca di McKinsey sul decision making mostra come le aziende più performanti separino sempre più chiaramente la fase di esplorazione e valutazione delle opzioni da quella di esecuzione. In questo contesto, i sistemi transazionali restano fondamentali, ma non sono più il luogo in cui si costruisce il giudizio.

L’ERP come sistema di esecuzione, non di interpretazione

Questa distinzione aiuta a leggere meglio ciò che sta accadendo. L’ERP non sta perdendo valore, ma sta cambiando ruolo. Da sistema centrale di coordinamento implicito, diventa uno dei componenti di un ecosistema più ampio, in cui l’interpretazione dei dati e la definizione delle priorità avvengono altrove. Molti vendor stanno già rispondendo a questo spostamento integrando funzionalità analitiche avanzate, moduli AI o layer composable attorno al core ERP. Tuttavia, anche queste evoluzioni confermano il punto, ovvero che il baricentro non è più nel sistema transazionale, ma nei livelli che lo circondano e lo precedono. Come osservato su Harvard Business Review, il rischio non è tanto tecnologico quanto organizzativo. Quando le decisioni si formano fuori dai sistemi formalmente riconosciuti, ma l’esecuzione resta vincolata a essi, aumenta la distanza tra chi decide e chi governa i processi.

Dove si ricompone oggi il rapporto tra dati, decisioni e processi

Quando l’ERP smette di essere il luogo in cui le decisioni prendono forma, il tema centrale diventa capire come ciò che avviene a monte si collega ai sistemi che governano l’esecuzione. In molte organizzazioni questo collegamento non è il risultato di un disegno esplicito, ma di stratificazioni successive: dashboard create per rispondere a esigenze contingenti, strumenti di analisi utilizzati da singoli team, modelli di supporto decisionale che operano in parallelo ai processi ufficiali. In questi contesti, i dati non mancano e nemmeno le capacità analitiche. Ciò che spesso manca è un livello in grado di rendere leggibile e governabile il passaggio tra analisi e azione. Le decisioni vengono costruite attraverso segnali, simulazioni e confronti che restano in larga parte impliciti, mentre l’ERP riceve solo l’esito finale sotto forma di esecuzione da registrare e controllare. Questo disallineamento non produce immediatamente inefficienza, ma genera opacità. Le scelte diventano difficili da ricostruire, le responsabilità si frammentano e il processo decisionale si sposta fuori dai sistemi che formalmente lo governano. In assenza di un collegamento chiaro tra dati, decisioni e processi, il rischio non è perdere il controllo dell’ERP, ma perdere visibilità sulle logiche che guidano ciò che l’ERP esegue.

L’illusione della centralità e i suoi effetti collaterali

Molte aziende continuano a ragionare come se l’ERP fosse ancora il centro naturale di tutto. In realtà, hanno già costruito un ecosistema distribuito di strumenti, dati e modelli che operano in modo relativamente autonomo. Questa discrepanza genera effetti collaterali rilevanti. Le decisioni vengono prese su basi che non sempre sono visibili o tracciate all’interno dei sistemi ufficiali. Le responsabilità restano formalmente legate all’ERP, ma le scelte nascono altrove. Il risultato è un disallineamento crescente tra processo decisionale e processo di controllo, che diventa particolarmente evidente quando qualcosa non funziona o quando serve spiegare a posteriori come si è arrivati a una certa scelta.

Perché l’AI accelera la perdita di centralità

L’introduzione di strumenti basati su AI non crea questo spostamento, ma lo rende più rapido e visibile. L’AI lavora bene su contesti ricchi, segnali deboli e dati non strutturati, mentre fatica a innestarsi in workflow rigidi e fortemente standardizzati. Di conseguenza, tende a collocarsi a monte dell’ERP, nella fase in cui le opzioni vengono esplorate e confrontate. Questo rafforza ulteriormente il ruolo dell’ERP come sistema di esecuzione, ma ne riduce la centralità come punto di riferimento decisionale. Non perché l’AI “sostituisca” l’ERP, ma perché rende più evidente che le decisioni non nascono più lì.

Cosa dovrebbe capire oggi un decision maker

Il punto non è decidere se “superare” o “sostituire” l’ERP. Il punto è riconoscere che non è più il centro del processo decisionale, e agire di conseguenza. Continuare a trattarlo come tale non lo rende più centrale, ma rende meno governabile il modo in cui le decisioni vengono effettivamente prese. Per i decision maker questo implica una domanda più scomoda, ma necessaria: dove si formano oggi le decisioni chiave della mia organizzazione, e quali sistemi le influenzano prima che arrivino all’ERP? Senza una risposta chiara a questa domanda, il rischio non è perdere il controllo dei processi, ma perdere la visibilità sulle logiche che li guidano. L’ERP continuerà a essere fondamentale per l’esecuzione e il controllo. Ma il luogo in cui le decisioni prendono forma si è già spostato. Ignorarlo non preserva il ruolo dell’ERP. Rende semplicemente più difficile governare ciò che accade attorno ad esso.