Generalisti o specialisti, chi vince nell'azienda dell'AI?

Nelle ultime settimane un gruppo di dirigenti americani ha riacceso un dibattito che sembrava chiuso da anni, che tipo di persona serve davvero in un’azienda che usa l’AI ogni giorno. Da più di dieci anni le aziende tech usano come riferimento il profilo “a T”, una barra verticale di competenza profonda in un solo campo e una barra orizzontale di conoscenza ampia ma superficiale su tutto il resto, il classico generalista con una specializzazione. Jess Hertz, che da ottobre guida le operazioni di Shopify, dice che quel modello non basta più nell’era dell’AI. Lo chiama profilo “a X”, al posto dell’unica barra verticale della T, due o più barre di competenza vera che si incrociano tra loro, per esempio una persona con profondità reale sia nell’analisi dei dati sia nel design di prodotto, non solo un’infarinatura in entrambi. Nello stesso mese Hayden Brown, CEO di Upwork, ha usato un’etichetta diversa per descrivere lo stesso fenomeno, “AI orchestrator”, una persona che coordina strumenti e specialisti senza essere lei stessa la fonte della competenza tecnica.

Il fondatore di MasterClass David Rogier ha portato il ragionamento fino in fondo, secondo lui l’AI amplifica chi ha già una competenza profonda e rende sostituibile il generalista medio, quello che prima sopravviveva sapendo un po’ di tutto senza eccellere in niente. Aaron Levie, CEO di Box, ha risposto pubblicamente con l’argomento opposto, la competenza tecnica profonda resta il vantaggio più difficile da replicare con uno strumento, e chi la liquida come meno rilevante rischia di scoprirlo tardi.

Un dibattito interessante, ma tutto raccontato da chi guida aziende tech americane con margini e budget molto diversi da quelli di una PMI italiana. Vale la pena guardare cosa fanno davvero le aziende europee, non solo cosa dicono i loro CEO.

Cosa dicono i dati europei

Il report “State of Tech Talent Europe 2026” della Linux Foundation, uscito a febbraio, fotografa un comportamento molto concreto. Le organizzazioni europee sono 3,7 volte più propense a formare internamente il personale già in azienda su competenze tecnologiche strategiche piuttosto che assumere dall’esterno, un rapporto salito dal 2,6 registrato l’anno precedente. Il 63% delle aziende indica l’upskilling interno come risposta primaria ai gap di competenze, davanti all’assunzione esterna. Il report riassume la logica con una frase che vale la pena citare per intero, “le organizzazioni non possono comprare la conoscenza istituzionale”.

C’è però un’eccezione netta, ed è istruttiva quanto la regola. Nelle aree legate alla sicurezza informatica le aziende europee preferiscono ancora assumere specialisti dall’esterno, il 32% dei casi contro una media molto più bassa nelle altre aree tecnologiche. La lettura più ragionevole è che lì la competenza richiesta sia percepita come troppo specialistica e troppo rischiosa da costruire per tentativi con personale interno.

Messi insieme, il dibattito americano e i dati europei raccontano due livelli diversi dello stesso problema. I CEO discutono di quale profilo umano sia più adatto al futuro. Le aziende europee, nel frattempo, hanno già scelto una scommessa pratica, tenere la conoscenza dentro casa e formarla, tranne dove il rischio di sbagliare è troppo alto per permettersi di imparare sul campo.

La domanda che conta per chi decide

Per un’azienda italiana la domanda utile non è se assumere generalisti o specialisti in astratto. È più operativa, quali competenze valgono il rischio di formarle internamente con l’AI come acceleratore, e quali invece vanno protette assumendo chi le possiede già. Il caso della sicurezza informatica in Europa suggerisce un criterio semplice, quando l’errore costa troppo, meglio pagare per la competenza pronta.

È un criterio da applicare prima di lanciare il prossimo piano di assunzioni o di formazione interna, non dopo averlo già fatto.